数字化驱动建筑业高质量发展

当前，我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建筑业进入转型升级发展的关键时期，在技术变革、产业升级多重因素叠加之下，建筑企业人力资源管理的要求和标准不断变化，建筑产业工人队伍老龄化严重、高技能人才青黄不接等问题也使得建筑企业人力资源管理面临较为严峻的挑战。

在建筑产业工人队伍建设上，应当在以下几个方面切实行动起来：

一是要加大对“工匠精神”和“工匠人”的宣传力度，使全社会形成“品质化”“精细化”“优质优价”的生产观念。尤其在典型企业、典型人物的褒奖宣扬方面，要拓宽宣传渠道，加大宣传力度，树立崇尚“工匠精神”、尊重“工匠人”的社会风尚。

二是要加快建立“工匠人”的职业成长通道和薪酬激励机制。加大政策引导力度，制订提品质、创品牌的具体措施，建立科学合理的“工匠人”的职业发展通道，完善技术评价考核体系，对于技术能力的评价突出实用性、实效性，提高高技能人才的薪酬福利水平，改善农民工的生存、生活环境，从机制上保证“工匠人”有一个良好的职业发展环境和生存生活环境，不断提高“工匠人”的生活质量。

三是要加强技术工人培训，着力提升操作工人的技术技能素质水平。要发挥政府、企业、个人和社会四个方面的积极性，建立起立体交叉、注重实效的操作技能人才培训、使用、提高的制度体系架构。建立覆盖更全、标准更高、机制更优的技术工人培训体系。例如在社会、学校（含培训机构）、企业三个层面建立连接更加紧密的培训体系，以改变现在普遍存在的农民工“不培训就上岗”或教学与实践脱钩的情况。

四是要加快畅通农民工市民化发展的通道。要加快改革城乡二元结构体系，拆除农民工在户口、就业、住房、就医、社保、子女入学、升学、高考等方面的藩篱。可优先考虑在城市已生活工作一定年限（比如说十年）、技能素质达到一定级别（比如说高级技工）的高技能人才，使他们尽快市民化，享受市民的正常待遇，使他们能够长期在城市安居乐业、幸福生活。

建筑企业的人力资源管理要坚持以人为本，尊重人性，管理需求。要尊重每一个个体成长、成就人生的需求预期，提升相关人员从事建筑业获得的成就感。一方面要满足员工追求美好生活的需求，激励员工行有方向、干有目标，自由流动；另一方面要把握人性规律，因势利导，使员工在企业能够各安其职，各尽所能，各得其所，各得其利。

建筑业作为传统产业，必须把握数字技术和数字经济的发展规律和趋势，加快数字技术与企业管理的深度融合，切实提高全要素生产率。建筑企业的数字化转型要坚持需求导向，用字当先；要坚持人机结合——人+机，机+人；要在实际应用场景数字化上下功夫；要清晰产业链各市场主体之间的数字化需求，实现共生共享；要大力推动产业生态圈数字化，构建产业生态命运共同体，实现产业生态圈数据共用、发展共赢。

企业数字化成功与否关键在人。企业管理数字化建设需要“三只手”，即：思路清晰，态度坚定的“一把手”（企业主要负责人）；充满激情，执行有力的“发烧友”（分管副职领导）；业务精通，任劳任怨的“操盘手”（业务部门负责人）。企业级数字化集成应用顶层设计需要“四个师”，即：设计规划师、管理结构师、IT架构师和平台建造师。企业管理数字化操作实施需要“四人组”，即：信息化操作员、财务业务操作员、商务业务操作员、物资业务操作员。

人才培养是建筑企业的战略课题，企业应积极探索符合实际发展需要的人才招聘、培养、使用、管理的新路子。

党的二十大报告提出：高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，各行各业都在深入思考如何实现高质量发展，建筑业也不例外，而其中非常重要的参与方就是施工企业。

过去，施工企业在快速规模化扩张的情况下出现了管理粗放的问题，导致企业利润下降。为此，施工企业需要加强成本管理意识，从开源节流两个维度强化盈利能力，此时成本精细化管理成为必然选择。

要做好施工企业成本精细化管理，首先要提升成本管理意识，要考虑如何通过成本管理有效实现经营利润的提升。在此基础上，施工企业要建立完整完备的管理体系和管理制度，而管理制度落地则需要数字化支撑。从管理意识到制度体系再加上数字化赋能和支撑，就能够助力施工企业实现高质量发展。

广联达提出的数字化系统中有数字化的管理系统和数字化的作业系统。管理系统以企业管理行为、管理规则、管理流程等为准；作业系统则需要实现在线化，能够实时调动数据。只有管理系统和作业系统相辅相成，才能够实现施工企业的管理诉求真正落地。

对于施工企业而言，成本的精细化管理有三个非常重要的工作场景，第一个是合理中标；第二个是定准目标；第三个是管好过程。为此，广联达提供了数字新成本整体解决方案，针对施工企业的工作场景，帮助降低成本。

数字新成本整体解决方案是围绕施工企业投标、中标再到竣工结算阶段的一体化方案，利用这一方案，施工企业在投标环节就能清楚地了解利润，同时，在中标后项目实施过程中，数字化作业系统能够帮助施工企业在项目建设全过程中围绕收入线、支出线以及利润线，落实在投标环节定的目标，最终实现项目利润最大化。

总而言之，施工企业数字化转型之路任重而道远，不是一蹴而就的事情，而是一个系统性工程。施工企业需要做总体规划，不能妄想“一口气吃个大胖子”，在总体规划的基础上小步快跑，从点到线到面到体。如果在点上实现突破，就可以树立起成功案例，带动其他施工企业的积极性。如此一来，由一个点、两个点最终形成了线，再形成了面，最终形成了体，施工企业的数字化转型也逐步开始落地。

建筑业的数字化转型推进一直较为缓慢，这是由建筑业的特征决定的，涉及人和物两方面。在人的方面，建筑业数字化转型涉及管理流程的再造和权限的调整，使得部分企业内部的有关方难以形成共识；同时建筑业的数字化人才较为短缺。在物的方面，建筑是定制产品，每个建筑的外形、结构形式等都有所不同，加之建筑业的流动性和施工过程复杂性，使得建筑业数字化转型较为困难。

建筑业的转型升级实现高质量发展的方向是绿色化、数字化和工业化。绿色化是目标，数字化是手段、工具，可以使建筑业各个阶段的管理和操作更加精准高效，工业化是基础，要用工业化的组织方式、生产方式来建造房子，通过组织方式流程化、部品部件生产工业化、现场施工装配化，最终实现精细化。

建筑业数字化的实现，首先需要企业做好规划设计，摸清数据流向，基于大数据等技术实现底层数据的自动采集，保证数据的准确性、全面性和及时性，然后建立起企业数据互联互通、共享共用的机制，使决策更加科学。

建筑业的数字化转型发展未来可期。第一，行业应普遍提高数字化认识，包括数据的采集、清理、梳理、分析以及价值开发的认识水平。第二，相关企业应搭建综合服务平台，实现不同部门业务系统的互通互联，使得数据不仅成为决策者的重要依据，也成为了发展数字经济所需数据的重要来源。第三，建筑机器人应得到普遍应用，替代大部分人工操作，解决目前建筑业劳动力短缺的问题。第四，应将人工智能等技术应用于报告编制、建筑设计图纸审查、数据分析、安全事故预警、材料询价、监督检查等。

为什么北京建工集团会产生系统性开展数字化工作的想法？北京建工集团如何开展系统性数字化？

2020年，北京建工集团要做一份集团“十四五”战略发展数字化转型规划。回顾前十年，各种企业级、项目级、工具类的产品，帮助集团实现了工作效率提高、标准化固化、经营效率提升的效果。而往后看十年，集团应该做什么？上升到企业战略层面的问题，需要从战略层面去解决，集团结合自身实际情况，通过走访、经验总结，对客户需求、伙伴需求、对手发展、自身能力等各方面进行深入探索，找到差距并分析根因，从战略层面发现问题、解决问题。

通过调查研究发现，大部分企业的信息化系统是无法统揽全局的，各个业务系统各自为政，产生了大量的信息孤岛；系统建设仅考虑自身的管理，没有考虑上游的业主以及下游的合作伙伴；信息化规划内容不具体、要求不严格，导致无法落地。问题总结出来后，集团的差距在于缺少系统化的管理手段和系统化的建设方法，集团的统筹和统建的力度比较弱，因此在“十四五”期间，集团的规划主要方向是数字化转型要统一管理，制定统一目标和统一规划。

建立一个符合企业自身顶层设计的统筹规划，是企业开展系统性数字化转型的关键，北京建工集团以打造“融、通、智、信”的数字建工为“十四五”期间的战略目标。“融”是组织融合、管理融合、技术融合。“通”是业务互通、数据互通、产业互通。“智”是智敏人才、智能建造、智慧运营。“信”是信用体系、信创产品、信息资产。

为了实现这个目标，集团将数字化转型拆分为三个方面，管理信息化、智能建造和数据资产管理。

首先，管理信息化是围绕融和通展开，包括“六大基础平台、统筹建设的六类业务应用”。“六大基础平台”即AI计算平台、物联网平台、业务中台、技术中台、数据中台、云计算平台；“六类业务应用”即战略决策、资源管理、文化与合规、经营管理、业务执行与能力支撑。

其次，在智能建造方面，“十四五”期间，北京建工集团围绕智能建造推广、智能建造培训、智能建造技术研究三方面开展数字化转型。

最后，数据资产管理作为战略核心的主要管理内容之一，有数据、管数据、用数据是集团数据管理的基本目标。北京建工集团数据管理是从数据治理、数据应用、数据资产三个方面构建的，数据资产体系和应用架构目前已经初步形成。

建筑业的BIM（建筑信息模型）技术发展经历了缓慢的初期阶段，逐渐向集成应用和BIM正向设计发展。初期阶段，建筑企业主要关注BIM技术的建模和可视化功能，用于提高设计和施工效率。随着数字化转型的推进，BIM技术与其他技术融合，实现设计、施工、运维等环节的协同和优化。同时，BIM正向设计也得到越来越多的重视，即在设计阶段就考虑建筑物的运维和可持续性，从而实现建筑生命周期全过程的优化管理。

自主可控的BIM技术应用是当前建筑业关注的热门话题。自主可控意味着能够掌握核心技术和标准，减少对外部技术供应商的依赖，保障信息安全和技术可持续发展。对于建筑业来说，自主可控的BIM技术应用是确保信息安全、提高技术创新能力和竞争力的重要途径。在推进自主可控的BIM技术应用方面，建筑企业可以加强自身的研发和创新能力，培养专业人才，推动行业标准的制定和落实，同时加强与科研机构、高校等的合作，共同推动BIM技术的自主可控发展。

近年来，中电系统建设工程有限公司致力于自主可控的BIM技术研发，不断推动BIM技术在建筑活动中的应用。公司在BIM技术方面进行了全流程的探索和实践，从项目规划、设计、施工到运维管理，形成了一整套BIM技术应用解决方案；注重技术创新和人才培养，建立了一支专业的BIM团队；与高校和科研机构开展合作，不断提升BIM技术的水平和应用效果。未来将继续加大对BIM技术的研发投入，推动BIM技术在工程建设中的广泛应用，提升项目的效率和质量。

为推动BIM应用走深走实，更好地赋能工程建设高质量发展，应从以下方面入手。

首先，提升行业认知和培训。建筑业强化行业从业人员对BIM技术的认知和理解。同时，加强相关培训和教育，提供专业的BIM培训课程，培养更多具备BIM技术应用能力的专业人才。

其次，推动标准化和协同。建立统一的BIM技术标准和规范，促进各参与方之间的协同工作。建筑业可以借鉴国际标准，制定适合本地实际的BIM标准，并推动标准的落地和实施。同时，建立开放的数据共享平台，促进各方之间的信息交流和协作。

再其次，加强技术研发和创新。建筑企业应加大对BIM技术的研发投入，积极探索新的BIM技术应用场景和解决方案。鼓励技术创新和合作，与科研机构、高校以及如广联达等科技企业进行合作，共同推动BIM技术的进步和应用。

最后，加强行业合作和经验分享。建筑业可以建立行业联盟或协会，促进行业内企业之间的合作和经验分享。通过组织行业论坛、研讨会等活动，建立交流平台，共同探讨BIM技术应用的最佳实践和经验，推动行业整体的发展。

通过全面推动BIM技术的应用，建筑业可以实现信息共享、协同工作和优化决策，提高项目建设的质量、效率和可持续性。

党的二十大报告提出：加快建设数字中国，加快发展数字经济。建筑业作为国民经济的重要支柱产业，加快与数字技术的深度融合，加快促进建筑企业数字化转型是大势所趋和必然选择。

数字化转型的价值对于建筑企业可以总结为“多、快、好、省”四个字。“多”是企业通过数字手段，更好地进行资源配置，对多个项目实现有效管控。“快”是通过数字技术，有效控制项目进度，节省工期。“好”是通过数字预警，避免安全事故，保证工程质量。“省”是通过数字化平台，为项目减少浪费、节省成本。

在建筑企业数字化转型中有五大核心任务，一是针对数字化转型管理体系建设；二是全面配套生产经营业务升级；三是大力推进数字技术创新应用；四是充分激活数据要素；五是重点应用场景落地。

建筑业央国企作为中国建筑业的排头兵，首先要满足国家对于它全面建设成世界一流企业、促进和支撑国民经济发展的要求。从自身来说，也有从规模化发展转向高质量发展的要求。数字化转型不仅要有高质量的发展目标，更要落到能力上，尤其是国资委提出的“一增一稳四提升”“一利五率”考核目标，要求央国企提升风险控制能力、分析决策能力、业务能力、市场经营能力、项目盈利能力、履约能力以及财务资金管控能力。

建筑业数字化转型，建筑央国企先行先试、走在前面，并展现出四个重点方向。一是数字化转型从以前管理经营类的业务逐步转向核心业务；二是从以前碎片化的应用向整个一体化集成场景构建跃迁；三是从以流程驱动为主进入数据驱动新阶段；四是从以前封闭的信息化的建设走向开放共赢的数字生态的构建。

建筑业央国企在数字化转型道路上，围绕上述几个方向进行了探索实践，也遇到一些挑战和困难。第一，企业在业务数字化转型过程中构建了很多应用系统，但价值体现不明显，业务和技术“两层皮”；第二，构建了很多平台，但缺少服务业务的PaaS（平台即服务）平台或数字底座，不能有效支撑业务发展；第三，虽然沉淀了大量数据，但缺乏数据治理，未形成数据资产。

因此，要破局建筑业数字化转型，必须认清建筑业业务本质、认清数字化本质，通过系统性数字化建设，以系统性手段解决数字化转型问题。

转摘：中国建设新闻网    作者：孙思妍 邱修海    如有侵权请联系删除